MLB復活の理由はルールを変えたこと&バズ売れは終わったのか

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実はメジャーリーグは2010年代、実はかなりしんどい時期を過ごしていた。

観客動員は伸び悩み、若年層のファン離れが進み、「野球は退屈なスポーツ」というイメージが定着。それが2025年のMLB観客動員は7,140万人超まで回復し全盛期に近づくぐらい。もちろんあらゆる施策が打たれてきたが、最も効いたのは「ルールを変える」ことだと僕は考えている。しかも、野球そのものの中身を変えたのではなく「野球の待ち時間」を徹底的に削るルール変更。これ、マーケティング観点で見ても面白いので大谷が来る前からドジャースファンである（古参アピール）僕から紹介したい。

「集中力が落ちた」ではなく「退屈な時間に付き合ってもらえなくなった」

2022年、MLBの試合時間は平均3時間4分もあった。普通に長い。

YouTube Shorts、TikTok、Netflix、SNSハイライトの時代に3時間超のスポーツを毎回じっと見る人は減っていく。別にファンが野球を嫌いになったわけではない。野球そのものは面白い。ただ「全部見るには重すぎるコンテンツ」になってた。

よく「最近の若者は集中力が落ちた」と言われる。ブランドもメディアもこの言い方をしがち。でも、これは正確ではないと思っていて…集中力が落ちたのではなく、「退屈な時間に付き合ってもらえなくなった」というほうが正しいんじゃないか。

意味のある長さなら見る。意味のない待ち時間は飛ばされる。それだけの話。

Netflixのドラマは何時間でも見る。映画も見る。長尺のYouTube動画も見る。人が見なくなったのは「長いもの」ではなく「間延びしたもの」だ。現代の速度は上がりまくっている。コンテンツの密度の問題であって、長さそのものの問題ではない。

MLBがやったのは「短縮」ではなく「密度の回復」

MLBは2023年から立て続けにルールを変えた。

ピッチクロックの導入で、投手が投げるまでの時間を制限した(ランナーがいなければ15秒、いれば18秒)。
牽制できる回数を絞った。
ベースを少し大きくした（盗塁がしやすくなる）。
極端な守備シフトを制限した。

結果は明確に出た。2024年の平均試合時間は2時間36分、2025年は2時間38分。3時間半を超える9イニングの試合は、2021年には391試合あったのに、2025年はたった3試合。ほぼ消滅。

MLBが「単なる時短」をやったのではなく「間延びしていた時間を削って、動きのある時間を増やす」という思想。

ピッチクロックで投球間隔が詰まっただけではない。牽制制限とベース拡大でランナーが動きやすくなり、盗塁が増えた。つまり「次に何か起きそう」という場面が増えた。削ったのは退屈な待ち時間で、増やしたのは緊張感のある時間。総量を短くしながら、密度を上げている。

野球の面白さの神髄は、投手、バッター、守備、走塁、トップアスリートたちのプレーにある。よく日本で言われる「間合い」の妙は確かにあるかもしれないが、それが中心価値ではない。以前のMLBは、その中心価値と中心価値のあいだの「間」が長すぎた。スマホを見ている間にようやく次の球が投げられる、みたいな状態。MLBは、価値の密度が薄まっていた部分を特定して、そこだけを削った。（ちなみにいまの15秒、という時間はスマホに目を落とすと「もう投げてる」ぐらいの速度です）

ABSチャレンジ——削るだけでなく「見どころ」を足す

2026年シーズンから、もう一段踏み込んだ変更が入った。ABS（自動ボール・ストライク判定）チャレンジシステムだ。

これが面白い設計で、人間の審判は残したまま、選手が明らかにおかしい判定にチャレンジできる。各チームに試合開始時点で2回のチャレンジ権があり、成功すれば権利は保持される。チャレンジできるのは監督ではなく、投手・打者・捕手のいずれかで、判定から2秒以内にヘルメットをタップして要求する。判定はスタジアムの大画面に即座に表示される。

ここがうまい。ABSチャレンジは「正確性を上げる」ための施策に見えるが、実際にはエンタメ的な「見どころ」を増やしている。判定が下る数秒間、球場全体が大画面に注目する。判定が変わっても変わらなくても盛り上がる。これまで審判の判定は絶対で、選手が抗議すれば退場のリスクがあった。それが「正式に異議を唱えられる」イベントに変わった。

ピッチクロックが「退屈を削る」施策だとすれば、ABSチャレンジは「見どころを足す」施策。引き算と足し算の両方をやっている。しかも全自動判定にせず人間の審判を残したのも巧妙で、「野球らしさ」を壊さずに緊張のピークだけを増設している。かなりスピード感があるし回数も限られているので、速度も落ちていない。絶妙な設計すぎます。

古いブランドが本当に守るべきもの

歴史のあるブランドほど「昔からこうだから」を守りたくなる。野球には100年以上の伝統があり、ルールを変えることへの抵抗は当然強かった。ピッチクロックも導入前は「野球の本質を損なう」という批判がちゃんとあった。

でも、本当に守るべきなのは、古い作法そのものではない。そのブランドがなぜ愛されていたのか、どの瞬間に人は熱くなっていたのか、という核心のほうだ。野球で人が熱狂するのは、投球と打撃の勝負、盗塁の緊張、ファインプレー。投手が12秒ぼーっと立っている時間ではない（いや、別にぼーっとたっているわけではないにしても、30秒近く投球間隔を使う投手は長すぎる）。MLBは「守るべき熱狂の瞬間」と「削れる退屈な作法」を正確に切り分けているのがスゴイ点。

何を残して何を変えるかの判断をMLBが間違っていないのは、ブランドのコアを正しく識別できているかだからでしょう。勝負の瞬間こそがコアだ、と見極めた上で、コア以外を削った。そしてその判断の正しさを、観客動員数という最も分かりやすい指標で証明している。7,140万人超。古いブランドが「伝統を守る」と「時代に適応する」を対立させずに両立させた、かなり優れたリブランディングの実例だと思う。守るために、変える。変えることで、守る。

@cosmeを運営するアイスタイルが発表した調査で、「SNSや動画プラットフォームで話題・人気の化粧品を購入したいと思う」と答えた人の割合が、2022年の63.8%から2026年に62.2%へ低下した、という内容。特に若年層の下げが大きく、10代で7.2ポイント、20代で6.3ポイント減っている。（上記画像）

これは「バズ売れが終わったのか」と思ってしまうが（というか僕もＸの文字数制限の中でそんな感じで書いたのだが）、しっかり書くと「バズだけでいける」構造は変化している、という方が正しい。しかも世代によって違う。ここではちゃんとひもときます。

全体ではほとんど終わっていない

まず事実確認から。全体の数字は63.8%→62.2%で、たった1.6ポイントの低下。4年経って、まだ6割以上の人が「バズっているコスメを買いたい」と思っている。ので、全然バズはコスメにおいて強い要素。

ただ、話題になれば中身が伴っていなくても売れる、という雑な勝ち方が通用しにくくなってきたとは思っている。バズ自体は依然として強力な購買ドライバーで、6割が反応している。効きもまだちょい鈍りぐらい。

物価高の影響は確かにある。アイスタイルの分析でも、限られた予算の中で「バズっているから」だけでは買えなくなり、「自分に合った商品」へ軸足が移りつつある、とされている。実際、今期は口コミが特定のヒット商品に集中せず、さまざまな商品に分散したらしい。総合大賞のdプログラムが容量維持で値下げ（3,740円→3,300円）して支持を集めたのもこの文脈。話題性より「自分の悩みに合うか」「コスパがいいか」が選択基準として強まっている。

面白いのは「二極化」している

実は年代別のグラフを見ると、単純な「バズ離れ」ではなく明確な二極化が起きている。
急激にこの項目が下がっているのは若年層だ。10代が-7.2ポイント、20代が-6.3ポイント、30代が-1.6ポイント。若いほど大きく下がっているかたち。一方で逆に上がっているのが高年層。40代が+5.8ポイント、50代以上が+5.1ポイント。高年齢層ではむしろバズへの反応が強まっている。

つまり「若者がバズから離れ、中高年がバズに接近する」という逆方向の動きが同時に起きている。全体の数字が1.6ポイントしか下がっていないのは、若年層の大幅減を高年層の増加が打ち消しているからだ。

なぜ若者は離れ、中高年は接近するのか

若年層がバズから離れる理由は、わりとシンプルだと思う。彼らはSNSとともに育ち、バズの仕組みを内側から知っている。何がどう仕掛けられて「話題」になるのか、PR案件とは何か、ステマとは何か、インフルエンサーがなぜその商品を勧めるのか。バズの裏側のメカニズムに対するリテラシーが高い。

だから「バズっている」という情報そのものを、額面通りには受け取らない。むしろ「これ仕掛けられてるな」と一歩引いて見る。この商品はバズばかりだよね、みたいなコメントがＸやTikTokでついたり、「正直なレビュー」アカウントが支持を集めたりする。作為的、マーケティングが見えるものへの警戒が、デジタルネイティブほど強いし、さらに強まっているということ。

一方、40代以上が今になってバズに接近しているのは、おそらくデジタルリテラシーが遅れて追いついてきた現象だと思う。TikTokやInstagramでコスメ情報を見る習慣が、若年層から数年遅れて中高年に浸透してきた。「SNSで話題のコスメ」という購買行動自体が、彼らにとっては比較的新しい。若者が2018〜2020年頃に通り過ぎたフェーズを、中高年が2024〜2026年に体験している。だから今、数字が上がっている。

これは「バズ売れ」というトレンドのライフサイクルが、年代によって時間差で進行していると見ることができる。若年層では成熟期から衰退期に入り、中高年では普及期にある。同じ現象が、世代によって違うフェーズにいる。（ということは将来高年齢層でも下がっていくかもしれない、そしてそれが本格的なバズの危機なのかも）

この投稿がバズったこと自体が示すもの

このニュースを取り上げて投稿したところ、この1週間の僕の投稿の中で一番バズっていた。なんだかバズの危機のニュースがバズるのは皮肉な話だが、この現象が示しているのは、PRバズに対する疲れや反感が、確実に可視化されているということかもしれない。

世の中、PR案件、インフルエンサーマーケティング、バズ狙いのコンテンツで溢れている。タイムラインを開けば「○○がバズってる」「△△が話題」の連続。この飽和に対して、生活者の中に静かな疲労と反感が溜まっている。「またバズか」「どうせ仕掛けでしょ」という気分。

だから「バズだけじゃ買えない時代」という言説が「気持よく」聞こえたのかなあと思うんです。みんなどこかでバズに疲れていて、「バズ売れは終わった」という宣言を見て「そうだそうだ」と共感した。バズへの反感が可視化されている、ということは、これからのブランドコミュニケーションで「バズ狙い」がどんどん逆効果になるリスクをはらんでいる。

実際、かなりソーシャルバズを追求するマクドナルドや日清のキャンペーンは2－3年前と違って反感の声が目立つにようになってきている。

ちなみに@cosmeのアワードで実際に強かった商品を見ると総合上位10商品のうち9商品が保湿・乾燥ケア訴求らしい。

バズの派手さではなく、明確な機能的便益、乾燥対策という切実なニーズが支持されている。多機能性も強くて、リップなのにチークやケアも兼ねる商品が評価された。限られた予算で満足度を上げたいという意識の表れだ。超わかりやすい一点突破型の商品ではない。そしてルルルンのように「自分の機嫌を自分で取る」という情緒的な便益を打ち出すブランドも上位に入っている。

バズに代わって効き始めているのは、機能の明快さ、コスパ、情緒的な納得感。「みんなが話題にしている」ではなく「自分にとって意味がある」へ。話題性という外部の信号から、自分にとっての便益という内部の判断へ、購買の重心が移っているのかも。

スターフライヤーが、運航する全路線・全便の機内でAnkerのUSBケーブルの貸し出しを始めた。
背景には、モバイルバッテリーの発火事故が相次ぎ、飛行機での持ち込みや使用の制限が強化されているという事情がある。機内でバッテリーが使えないなら、座席のUSBポートから充電するしかない。でもケーブルを忘れる人は多い。そこにAnkerが、安全に充電できるUSBケーブルを貸し出すサービスを差し込んだ。規制が強まる中での「充電課題」を、ブランドが先回りして解決している。
このニュース単体でも面白いんだけど、Ankerの一連の動きをまとめて見ると、もっと大きな戦略が見えてくる。モバイルバッテリーのリーディングブランドだからこそできること、そしてカテゴリーを牽引するとはどういうことか、という話だ。

Ankerは街じゅうに「充電体験」を埋め込んでいる

スターフライヤーだけではない。Ankerはここ最近、生活のあらゆる場所に自社の充電環境を埋め込む動きを連発している。

2025年10月には吉野家の関東エリア約220店舗の全客席にAnkerの充電ケーブルを常設し始めた。注文用タブレットの下に充電ボックスを設置して、最大67W出力で急速充電できる。
タクシーにも入れている。日本交通グループをはじめとしたタクシー車両に、ドライバー座席の背面などにAnkerの高耐久ケーブルを常時設置した。移動中にスマホが充電できる。
さらに2025年5月には、東京・汐留に「Anker Store & Cafe 汐留」を自らオープン。全席に急速充電設備とワイヤレス充電器を備え、Web会議もできる個室まである。店内はAnker製品だらけ。カフェ事業に参入してまで、充電体験の場を作っている。

ホテルへの設置もやっている。そしてバッテリーの自主回収も大規模に実施している(これは後で触れる)。

タクシー、飛行機、牛丼屋、カフェ、ホテル。脈絡がないように見えて、全部「人がスマホの充電に困る場所」だ。Ankerは街じゅうの「充電したいけどできない瞬間」を一つずつ潰しにいっている。

なぜリーディングブランドだけがこれをできるのか

こうした施策は、カテゴリーのリーディングブランドだからこそできることだ。

考えてみてほしい。吉野家やスターフライヤーや日本交通が、充電環境を整えるパートナーを選ぶとき、誰を選ぶか。当然、最も信頼できる、最も知られているブランドを選ぶ。無名の充電器メーカーと組んでも、利用者は安心しないし、ブランド側にもメリットがない。「Ankerが提供している充電器」だから、吉野家もスターフライヤーも安心して導入できるし、利用者も安心して使える。

つまり、リーディングブランドであることが、こうしたパートナーシップを成立させる前提になっている。Ankerがカテゴリーのトップだから、各業界の企業が「Ankerと組みたい」と思う。そしてそのコラボが実現すると、さらにAnkerの露出と信頼が増し、トップの地位が強化される。リーダーであることがコラボを呼び、コラボがリーダーの地位を固める。正のループだ。

これは2番手以下には真似しにくい。「業界2位の充電器ブランドが吉野家に設置」では、吉野家側にニュースバリューがないし、利用者の安心感も弱い。先頭にいるブランドだけが、こうした「カテゴリーごと巻き込む」施策を打てる。

「充電に困ったらAnker」という第一想起を作っている

そしてこうしたアライアンスによって生まれるのは、充電にかかわるもの（モバイルバッテリーやケーブル）に関する第一想起(トップ・オブ・マインド)の構築にほかならない。

タクシーに乗る、飛行機に乗る、吉野家で牛丼を食べる、カフェで作業する。日常のあらゆる場面で、スマホの充電が必要になったときにAnkerのロゴが目に入る。「充電」という行為と「Anker」というブランドが、生活のあちこちで繰り返し結びつけられる。

Ankerは「充電したい」という生活者の文脈そのものに、自社ブランドを埋め込んでいる。「外出先でスマホが切れそう」「移動中に充電したい」「カフェで作業しながら充電したい」。これら全部のエントリーポイントにAnkerがいる。

その結果、いざ自分で充電器やモバイルバッテリーを買おうと思ったとき、まっさきに思い出すのがAnkerになる。日常で何度もAnkerの充電体験に触れているから、購買の瞬間に第一想起される。これがメンタル・アベイラビリティ(思い出されやすさ)の構築だ。

しかも巧妙なのは、これが単なる広告ではなく「実際に使える便益」として提供されていること。吉野家で実際にAnkerで充電して「速いな、便利だな」という体験をすると、それが記憶に残る。広告で「Ankerは急速充電です」と言われるより、実際に体験するほうがはるかに強く刷り込まれる。フィジカル・アベイラビリティ(手に入れやすさ、出会いやすさ)とメンタル・アベイラビリティを同時に作っている。普通にAnkerの商品はしっかりしているということが体験できた状態。

フォロワーの追い上げへの対抗策でもある

この戦略の背景には、Ankerが置かれている競争環境もある。

Ankerは「充電器といえばAnker」という地位を、一人一人のファンを育てて築き上げてきた。でも今、CIOやUGREENをはじめとする競合の追い上げを受けている。充電器やモバイルバッテリーは、技術的にはすでに差別化が難しくなりつつあるカテゴリーだ。もはやコモディティ化しつつあると言ってもいい。

ここに「製品体験」での差別化が効く。スペックではなく、「日常生活にAnkerがあって良い体験ができた」という記憶でブランドを選んでもらう。だから街じゅうに体験の接点を作る。スペック競争から、体験とブランド想起の競争に土俵を移している。コモディティ化しやすいカテゴリーで、あえてブランドの厚みで差をつけにいく判断だ。これはフォロワーブランドにはできない。

回収対応も「リーダーの責任」として見える

ちなみにAnkerは2024年から、モバイルバッテリーの自主回収も大規模に実施している。委託先のセル製造業者が品質基準を満たさない部材を無断使用していたことが判明し、ショートの恐れがあるとして対象機種を拡大して全回収する、という対応をとった。

これも、見方によってはブランド資産につながっている。発火やショートのリスクが社会問題化する中で、リーディングブランドが率先して回収・返金・交換に動く。短期的にはコストだが、「Ankerは安全に責任を持つ」という信頼を作る。そして冒頭のスターフライヤーの「安全に充電できるケーブルの貸し出し」も、この文脈に乗っている。バッテリー規制が強まり、消費者が不安になっている局面で、Ankerが「安全な充電」のソリューションを提供する。リスクが顕在化したカテゴリーで、リーダーが安全性のスタンダードを担う姿勢を見せている。

カテゴリーを牽引するということ

Ankerの一連の動きが教えてくれるのは、「カテゴリーを牽引する」ということの具体的な意味だ。

それは単に売上トップであることではない。カテゴリーそのものの体験を設計し、生活者がそのカテゴリーに触れる場面を増やし、カテゴリーの課題(ここでは安全性や利便性)を率先して解決すること。「充電」という行為のインフラを、街じゅうに自社ブランドで敷いていく。

カテゴリーを牽引するとは、こういうことだ。製品を売るだけでなく、カテゴリーの体験そのものを所有しにいく。だからこそ第一想起になり、第一想起だからこそカテゴリーを牽引できる。Ankerはそのループを、街じゅうのあちこちで回している。次にどこに充電ケーブルが現れるのか、ちょっと楽しみだよね。

実は私、Podcastもやってます！元テレビ朝日アナウンサー、現令和トラベル役員の大木優紀さんと2人でマーケティングトレンドや旅について（ほぼ）毎週30分～40分のコンテンツをお届け。

最新回では「なぜ人は友だちとサブスクを解約するのか」についてトーク。低刺激社交の広がりとは？友だちの心理の奥の本当の欲求とは？極力丁寧に言語化したつもりですので、ぜひご参考に！

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CCCが運営するシェアラウンジが増加中。
ここ、コワーキングスペースというより
「集まりの場所」なのが支持される要因かも。
コワーキングは私語厳禁の施設も多いが、シェアラウンジは会話が可能。ドリンク飲み放題でスナックも提供。アルコールが飲める施設も。
つまりファミレス的にも使える。

50代以上の女性に強いフィットネス、カーブス。
なんと退会率は驚異の2％（普通は4-6％）月謝商売だけに、この退会率の低さは超スゴイです。
会員数も過去最高。
その秘訣は、フィットネスというよりも健康プラットフォーム×コミュニティ運営としての独自スタイル。
無人ジムが全盛の時代にカーブスはインストラクター常駐。
コーチとして運動プログラム指導やサポートを行うだけでなく…
・会員全員の名前を覚えて話しかける
・あえて下の名前で呼ぶことを大切にする
・7日来店ないと電話する
・友達作りもサポート
・平日は19時閉店、日祝は定休日
これが高年齢女性のコミュニケーション好きとマッチ。
この世代の普遍的な悩みである健康、そして普遍的に好むコミュニケーション、この2つの需要をカーブスに通っていれば同時に果たしてくれる。しかも最高レベルのクオリティ/ホスピタリティで。
納得感のあるサービスクオリティですよね。