月額230円でコーヒー210杯飲めるサービスの設計理由＆人口130万人の国からユニコーンが10社も生まれるのは何故か

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中国のファストフードチェーン「ウォレス（華莱士）」が、月額9.9元（約230円）で最大210杯のコーヒーが飲めるサブスクを始めた。中国のネットでは「狂っている」と話題になっている。普通に見れば確かに狂っている。フルで使って飲んだら1杯あたり1円ちょっと。どう計算しても赤字。

でもルールを細かく見ると、かなり設計された仕組みになっている。

まず、デリバリーには使えない。店舗の近くで注文して、店頭で受け取る形式。さらに1杯頼むと、次の注文まで2時間空ける必要がある。つまり「家にいながらコーヒーが届く」サービスではなく、「お店に来てください」というサービス。月額9.9元は商品の価格ではなく、来店の対価として設定されている。

コーヒーは売り物ではなく、来店理由

ウォレスはファストフード店なので、本業はハンバーガーやチキン。コーヒーを受け取りに来た人は、店内でハンバーガーの匂いを嗅ぎ、チキンの写真を見て、アプリ内のクーポンを目にする。コーヒーだけ飲んで帰る人もいるだろうが、ついでにサイドメニューを頼む人が一定数いるのは間違いない。

つまり9.9元は商品価格ではなく、アプリ起動と店舗接触を買うための広告費だと見たほうが自然だ。多くのファストフードチェーンが来店喚起に多額の広告費をかけていることを考えれば、月額9.9元で最大210回の来店機会を作れるなら、投資対効果はむしろ良い。仮に原価ベースで全210杯分を提供したとしても約2,079元（約4.8万円）。顧客1人を210回店舗に連れてくる広告費として4.8万円は、他のチャネルと比べて高いだろうか。たぶんかなり安い。

「元を取りたい」心理が習慣を作る

マーケティングにおけるサブスクの効果はサンクコストバイアスの活用にもある。このCPに参加したからには「飲まないと損」と当然感じる。9.9元という金額は心理的に痛くないがゼロでもない。払った以上は使いたい。だったらとりあえずウォレスに足が向く。

最大210杯飲み切る人はほぼいない。でも2回、3回、5回と店に行くうちに、ウォレスは「安いハンバーガー屋」から「コーヒーも飲める生活導線」に変わっていく。通勤途中に寄る習慣ができてしまうと、キャンペーンが終わって通常料金に戻っても、人は惰性でウォレスに寄り続ける。

習慣形成の研究では、新しい行動が習慣化するまでに平均66日かかるとされている（ロンドン大学のPhillippa Lallyらの2009年の研究）。月額サブスクの期間は約30日。1ヶ月で完全な習慣化には至らないかもしれないが、「この道を通るときにウォレスに寄る」という行動パターンを仕込むには十分だ。

タイミングも計算されている

背景にあるのは中国コーヒー業界の「9.9元戦争」の終結。瑞幸（ラッキンコーヒー）と庫迪（クーディ）が1杯9.9元で殴り合っていた価格戦争から、クーディが公式に離脱して通常価格に戻すと宣言。となるとラッキンコーヒーも続く可能性が高い。消費者が「9.9元でコーヒーが飲めた時代」を失ったタイミングで、ウォレスが月額9.9元を投入した。このタイミングも実に良い。

9.9という数字が消費者の脳に刷り込まれている状況で、同じ9.9をさらに安い文脈で出す。1杯9.9元のコーヒーに慣れていた消費者にとって、月額9.9元はインパクトが桁違い。しかもウォレスの広告には小さく「ラッキン、クーディよ、さようなら」と書いてある。ちゃんと文脈を理解してるっぽい。競合の撤退を自分の参入の文脈に使っている。

実店舗ビジネスの最大の課題は「思い出してもらうこと」

実店舗は消費者の日常の動線の中で「あ、あの店に行こう」と思い出してもらわなければ来店は起きない。想起される必要があるわけだ。

ウォレスのサブスクはこの「思い出す」を構造的に解決している。サブスクを買った時点で、アプリの中にいわば「使っていないコーヒー」が存在し続ける。アプリを開くたびにそれが見える。「今日も飲めるのに飲んでいない」という小さな損失感が来店のトリガーになる。なんたって自分で選んで買ったサブスクだから。これはジムの月額会費と同じ構造だ。ジムに行かなくても月額は引かれる。だから「行かなきゃ」と思う。

「狂気」がPR効果を生んでいる

そもそも「月額9.9元で210杯」という数字自体がPRとして機能している。中国のネットで「狂っている」と拡散されている時点で、広告としての仕事は十分に果たしている。人は「理解できない安さ」を見ると、まず疑い（隠れた条件があるのでは？）、次に驚き（本当に条件がない！）、最後に拡散する（これは教えなきゃ）。ウォレスの広告文も「お水でもこんなに安くない」とあえて煽っていて、拡散されることを前提に設計されている。ここまで強いワードを使うのは中国っぽいよね。

もちろん永久にやるキャンペーンではないだろう。でも期間限定だからこそ、話題化のための初期投資として合理的。恒常的にやったらただの値崩れだが、期間限定のサブスクなら「来店習慣の種まき」と「PR」の二毛作になる。

あなたのカフェイン、お任せください！だって。いいコピー。

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「徹底的な透明性」を掲げた米アパレルブランドEverlaneが、SHEINに売却された。評価額は約1億ドル。皮肉すぎて二度見する組み合わせ。

Everlaneは工場の動画を公開し、原価の内訳を消費者に見せ、サプライチェーンの透明性をブランドの核に据えていた。Allbirdsと並ぶ「サステナビリティ×D2C」の象徴ブランド。一方のSHEINは、超高速生産、超低価格、アルゴリズムによる需要予測を基盤に世界的に成長している一方で、過剰生産、環境負荷、労働問題であらゆる方向から批判を浴びている。

この二者が一つになる。SHEIN傘下でEverlaneのサプライチェーンは公開され続けるのか。あるいは「透明性」というブランド記号だけがうまく利用されるのか。

SHEINの旧モデルは規制で大ダメージ

まず押さえるべきは、SHEINのビジネスモデルが置かれている状況の変化。

SHEINやTemuの米国における低価格の秘密は「de minimis（デミニミス）」制度。800ドル以下の小口輸入は関税なしで入れる制度で、中国の工場から米国の消費者へ直送することで在庫リスクも関税も通関コストも回避できた。米下院の中国特別委員会はSHEINとTemuがde minimis経由の米国向け荷物の30%超を占める可能性があると指摘していた。制度をフル活用していたわけだ。

トランプ政権が2025年5月、中国・香港からの800ドル以下の輸入について免税扱いを停止。さらに7月の大統領令で、国や輸送形態を問わず、de minimis免税を広く停止する方向に拡大。EUも2026年に低価格小包への関税・手数料を前倒し導入する方向で動いていて、SHEIN、Temu、AliExpressなど中国工場直送モデルが狙い撃ちされている格好である。破壊的ビジネスモデルに対する防衛策といってもいい。

ということは「中国から安い小包を大量に直送する」というSHEINの成長エンジンが米国でもEUでも相当に削られるということ。なのでSHEINは次のフェーズとして、ブランド、ローカル接点、より高単価の顧客、そしてIPOや規制対応に耐える「まともな会社っぽさ」を必要としている。以前海外レポートでも紹介したフランスの実店舗のようなアクションも増えている。

実はこの動きはEverlane買収が初ではない。2023年にSHEINはForever 21の親会社SPARC Groupに約3分の1を出資し、米国のForever 21店舗でSHEINの返品やショップインショップを試す仕組みを作っていた。「中国発の安売りアプリ」から「ブランド、マーケットプレイス、物理接点を持つ小売プラットフォーム」への移行を進めている。

D2Cの旧モデルも同時に壊れている

Everlane側の事情も、個社の失敗というより構造的な問題といえる。

2010年代のD2Cモデルは「広告で顧客を獲得し、自社ECで中間マージンを抜き、ミッション（サステナビリティや透明性）でプレミアムを取る」という方程式で動いていた。Everlane、Allbirds、Casperなどなど。一時期もてはやされたD2Cブランドの多くが、上場や店舗拡大のあとに苦しくなっている。

Allbirdsの時価総額は6,360億円から62億円へ、1%未満まで落ちた（以前このニュースレターでも書いた）。Everlaneは約9,000万ドルの債務を抱え、投資家が債務処理のために買い手を探していた。「Everlaneのパーパスは競争優位そのものではなく、価格・利便性・信頼性・デザインのほうが購買では強い」というあたりまえと言えば当たり前の話が浮き彫りになっている。透明性やサステナビリティは「買う理由を補強する」ことはできても、「買う理由そのもの」を長期に担うのは難しい。Everlaneの「透明性」は差別化としては強かったが、服そのものの商品力で圧倒的な優位があったかというと、そこは正直苦しい。
実際、L,AはアボットキニーのEverlaneに行ったことがあるのだが、服として何か強力な強みがあるとうーんという感じ。

「弱さ同士が噛み合った」合理性

SHEINは、de minimis終了で旧モデルの優位が削られ、規制対応とブランド信用とローカル接点が必要に。Everlaneは、D2Cモデルの限界と債務で立ち行かなくなったが「説明力のある米国ブランド」というブランド資産だけは残っていた。

SHEINがEverlaneから得るのは、サステナビリティの実体ではなく「サステナブルな顔ができる米国ブランドを持っている」という対外的なポジション。Everlaneの米国実店舗も返品対応・顧客接点・ブランド信用という実店舗ビジネスの基本機能として価値がある。

Reutersの報道ではSHEINはEverlaneを独立運営のまま残し実店舗も当面維持する見込み。Everlaneの看板は消さず、ポートフォリオの一つとして保持する。

消費者に「良い買い物」を選ばせるだけでは業界は変わらなかった

Everlaneの売却は「消費者が良い買い物を選べば業界が変わる」というミレニアル的な希望の限界を示している。サステナビリティを高価格の根拠にするだけでは、資本市場の圧力にも、消費者の可処分所得の圧迫にも耐えられなかった。人は爆安のSHEINで買い物を容赦なくする。

リンクのX記事において「企画会議のクリエイティビティを高める7つの視点」が書かれている。広告業界のビジネスプロデューサー（BP）の視点から、企画会議をどう設計するかを整理した内容。私もこの記事の冒頭2つに強く同意する。
1つ目は「良いアイデアが出ない時は、問いの立て方を疑う」。
2つ目は「自由に考える前に、考える土台を揃える」

「自由に考えてください」は実は不自由

広告代理店であればクライアントから「認知を上げたい」「CVを増やしたい」などの課題を受け取るはず。ただそれをそのまま企画会議のテーマにすると、打ち手は表面的になりやすい。

「認知を上げたい」と言われても、本当に認知が足りないのか、知られているのに選ばれていないのか、本当に認知が課題なのか、可能性は様々に存在する。問いが曖昧なまま会議を始めると、プランナーそれぞれが違う前提で考え、違うゴールに向かって発言することになる。結果、アイデアは出るけど散らばる。なんとなくもやもやしたまま会議は生煮えで終わることも多い。「もっと自由にブレストしよう」と言っても発言が増えないのは、自由度が足りないからではなく、何を考えればいいかが分からないから。

企画会議を「自由なアイデア大会」として設定すること自体が、実は参加者を不自由にしている。考える方向が定まっていないと、人は安全な範囲でしか発言しない。

企画会議の「前」にある仕事

僕は広告案件ではストラテジックプランナー/ディレクターとして入ることが多い。そんな時、かなり意識しているのがまさにこの「企画会議の前」の仕事。
（ストプラ的なRollが必要な広告代理店の方は是非お問い合わせください→https://manage4.com/contact　宣伝終わり）

私はクリエイティブの企画会議が始まる前までに、可能な限り戦略仮説をまとめるようにしている。クライアント担当者のクライアント解像度（業界構造、社内力学、本当に困っていること）と、ストラテジーの戦略解像度（市場分析、競合ポジション、消費者インサイト、解くべき問いの特定）を掛け合わせて、クリエイティブチームが可能な限りアイデアに集中できる状態を作る。

これは「クリエイティブの自由を奪う」のではなく、むしろ逆。問いが明確であればあるほど、クリエイティブは発想に集中できる。「何を解くか」を考えながら同時に「どう解くか」も考えるのは、認知的に相当な負荷がかかる。前者を引き受けることで、後者に全力を注いでもらう。もちろん、この「問い」がずれている場合もある。でも、設定をすることでのディスカッションで、クリエイティブチームと会話することで、結果的に問いが深まる場合もある。まず提示することが大切。

この役割は誰がやってもいい。もしこのコラムを読んでいるあなたが事業会社のマーケティング担当者であれば、協力会社や広告代理店にオリエンする前に可能な限りこちらを詰めたほうがアウトプットの質は上がる。広告代理店ならBPがやる場合もあれば、ストプラがやる会社もあるし、CDが自分でやることもある。大事なのは「誰がやるか」ではなく「この機能が存在しているかどうか」。

このようなガイドラインがあれば、今回の企画における「良い」とは何かが見える。企画を効かせる目的を事前に決めておくことで、アイデアの評価軸が揃う。評価軸が揃っていれば「これは面白いけど今回の問いには効かない」という判断ができる。

戦略解像度を上げるのは、地味だけど最も効く

結局のところ、企画会議の質を決めるのは、会議中のファシリテーションの巧みさよりも、会議の「前」にどれだけ解像度を上げられているかだと思っている。

解くべき問いが明確か。クライアントの本当の課題を掴んでいるか。消費者のインサイトまで降りているか。競合との差分は見えているか。この企画が事業のどこに効くかは決まっているか。

こうした「戦略の土台」が揃っている企画会議と、揃っていない企画会議では、同じメンバーが同じ時間を使っても、出てくるアイデアの質が全く変わる。クリエイティビティは才能やセンスも大切かもしれないけれど、実務においては「良いアイデアが生まれる状態を設計できるかどうか」のほうが再現性が高い。

なるたけ毎週更新！元テレビ朝日アナウンサー、現令和トラベル役員の大木優紀さんと2人でマーケティングトレンドや旅について30分～40分のコンテンツをお届け。

最新回では最近話題になったカルビーの白黒パッケージとカゴメの事例を解説しながら、独自のブランド資産の活用について考えてます！

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音楽フェスでPRするブランドは増加中。
でも、ただブースを出すだけでは普通に考えて埋もれる。
今年のコーチェラでうまかった企業ブースのひとつがGapだった。
Gapがコーチェラでうまかったのは、フーディーを売ったことではない。
「撮る理由」
「着る理由」
「並ぶ理由」を、1つの体験にまとめたこと。
2026年のコーチェラで、Gapは会場内に「Hoodie House」というポップアップを出した。
来場者は100ドルのGap x Coachellaフーディーを買い、ワッペン、ビーズ、チャームなどでカスタム可能。
それだけ聞くとどのフェスでも見かける話。
でもシンプルながら、実はいい施策。
普通のブランドブースは、来場者から見ると「企業が宣伝している場所」でしかない。
企業ロゴをバックに写真撮ったり、インフルエンサー読んだり。
でもこれってブランド側の都合が透けて見える。
来場者にとっては、わざわざ時間を使う理由が弱い。
GapのHoodie Houseはもっともっと実用的に振っている。
コーチェラは砂漠地帯で開催されるフェス。昼は暑く、夜は冷える。
つまりフーディーには実用性がある。
さらにCoachellaロゴ入り＝記念品になる。
そしてカスタムできて、自分だけのものになる。コーチェラは自分をアピールする場所だしね。
さらにその場で制作過程を撮れるようになっている。
もちろん来場者はそれをバンバン拡散する。
だから、これは単なる物販ではなく「UGCが自然に生まれる購買体験」になっているわけです。
“ブランドが何を見せたいか”ではなく
→“来場者が何を自分の投稿にしたくなるか”で考えてる。
コーチェラのような場所では、来場者自身がメディアになっている。
しかもインフルエンサーだらけ。
ファッション、音楽、美容、ライフスタイル系のクリエイターが大量にいて、現地で見たもの、着たもの、並んだもの、もらったものを即座に投稿する。
そこでブランドが勝つには、広告枠を買うより「投稿したくなる余白」を渡す方が強力。
Gapのフーディーは、その余白があった。
完成品を押し付けるのではなく、来場者に選ばせる。
ただ配るのではなく、作らせる。
ただ着せるのではなく、自分のフェス体験として持ち帰らせる。
代理店発表ベースでは、関連コンテンツ32本で100万回超の視聴、平均視聴率51.5%、Google TrendsでGap検索が5000%以上増加したという。（もちろん、世界的に拡散）
Gapは、完全な偶発バズを待っていたわけではない。
事前にクリエイターへ限定メーラーを送り、現地に行く前から期待を作った。
現地ではカスタム体験を用意し、撮影する理由を作った。
会場内では実際に着られる商品を出し、視認性を作った。
そのうえで、来場者や周辺クリエイターの投稿も広がった。
つまり、仕込みとオーガニックの接続がうまい。
しかも、Gapというブランドにとってフーディーは無理がない。どこのGapにもフーディーはある。
これがもし、フェス文脈と関係ない商品を無理やり配っていたら、ただのコーチェラにおもねるスポンサー露出。
Gapはもともとスウェット、デニム、カジュアルウェアのブランドだから「夜に冷えるフェス会場で、Gapのフーディーを着る」はかなり自然。
だからPR感が薄くなる。
ブランドアクティベーションは、目立てばいいわけではない。
目立ち方がブランドの記憶資産とつながっていないといけないんです。
Gapのブースは広告というよりもフェス体験の一部になっている。
と考えると、音楽フェスのPRで本当に作るべきなのは、映えるブースではないのかもしれない。
来場者が自分の意思で並び、撮り、着て、語りたくなる理由。
GapのHoodie Houseは、そこをかなり正確に突いた、派手ではないけど、素晴らしいブランド施策。

みんな大好きオールインクルーシブを、宿泊施設だけでなくエリアでやる。
という全国初の取り組みが福島市、飯坂温泉ではじまる。
宿泊以外は、提携店のどこで飲食しても、どこで温泉入ってもプランにコミコミ。
これはめっちゃワクワクする体験でいいですね～
インバウンドの的にもシンプルでいい。

ロッテのクランキーが「パッケージごと真っ二つにする体験」に。
みんな名前は知ってる、食感もイメージできる。
それでもクランキーと言えば、がないという発見に対し、箱ごと割るUXを提案。
これは食感と連動した“粉砕”の感覚をより先鋭化するため。
商品体験を変えられるのは強い提案だね。