悪者を一人置くと、気持ちいい

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レゴ ボタニカルは、花や観葉植物・盆栽をブロックでつくるシリーズだ。2021年の元日に花束と盆栽で始まり、2025年からは独自のロゴを持つ単独のシリーズになった。今年上期のレゴは売上が前年同期比21%増と過去最高を更新し、売れ筋のテーマにボタニカルの名前も挙がっている。

このシリーズが新しいのは、レゴの世界を出て部屋の側のルールに合わせたところだ。

レゴは基本的にレゴの世界の中で完結するものだった。好きなIPや建物・乗り物をブロックに置き換えて、自らの世界に取り込む。1999年に始まったスター・ウォーズのシリーズがその代表で、宇宙船もキャラクターもレゴの形に置き換えられ、その世界の中で遊ばれる。ゲームならプレイヤーがレゴの世界に入り込むし、2014年の『LEGO ムービー』はレゴの世界そのものを映画にした。

この世界観には素晴らしい拡張性があって、取り込むIPを変えれば、国や世代を越えてビジネスを広げられる。その代わり、ルールを決めるのはいつもレゴの側だ。「その世界が好きな人」に向けたものという枠にとどまる限界もある。

ボタニカルの花は、最初から現実の部屋に置かれることを前提に作られている。2020年末の最初の発表から、大人が部屋に自然を持ち込んで、ひと息つくための商品だった。水やりがいらないのはもちろん、最初の花束から茎の長さを変えられて、手持ちの花瓶に合わせて挿すことができた。小さな蘭のセットは、仕事机に置くことも想定している。今年は、花を壁に掛けて飾る「Flower Wall」も出た。縦にも横にも斜めにも飾れて、別売りの枠をつなげば大きく広げられるし、ほかのボタニカルの花を挿し込んで混ぜて飾ることもできる。

レゴでつくった車で移動はできないし、建物の模型に人は住めない。だが花の場合は、部屋に色を添え季節を感じさせ、誰かに贈るという役割をレゴのままで果たせる。

見え方を決めるのも、花瓶や家具・壁の色・窓からの光といったレゴの外のものだ。ここではルールを決めるのが部屋の側になる。

比べられる相手も変わる。買う人がボタニカルと比べるのは、花屋の花束や、部屋に置くインテリアの小物だろう。花束と比べれば、枯れないことが値打ちになる。コスモスなら171ピースで2,480円と、手に取りやすい値段だ。

レゴが強みにしてきたモチーフは、建築や自動車のような乗り物、ロボットといった機械的なものと、フィギュアの人だった。一方、花は有機的なものだ。同じ種類でも、形が一つずつ違う。トップのレゴビルダーが新しい表現を切り拓いてきた面は別として、一般の大人に向けて有機的なモチーフを商品にしたのは新しい。

硬い規格の部品で、柔らかい花びらや葉を表す。盆栽の桜の花は、小さなカエルのパーツでできている。離れて見れば桜で、近づくとカエルに気づく。海賊がかぶる二角帽を色違いにして、花びらに使ったチューリップの花束もある。部品の多くは、ほかのシリーズのために作られたものを借りているらしい。

飾ってしまえば、レゴだと気づかれなくてもいい。近づいてカエルや帽子に気づいたときに、レゴの話が始まる。

花束は、茎の長さや向き、ほかの花との組み合わせを変えても花束として成り立つ。説明書どおりに一度きれいに完成させて、その先は自分の部屋に合わせてアレンジする。花びらの作り方までは、説明書の担当だ。どの花瓶に挿すか、どの花を手前にするかは自分で決めるし、別のセットの花と混ぜてもいい。

買う理由も変わる。「この花が好き」「この色なら部屋に合いそう」「母の日に贈りたい」。どれもレゴに詳しくなる前から持てる理由で、玩具の予算に加えて、インテリアやギフトの予算からも選ばれる。

レゴの初心者でも、自分の好きな色や、家にある花瓶の大きさ、贈る相手の好みは分かっている。レゴの知識より先に自分の暮らしの知識で選べる。

ボタニカルは新しい客をレゴに連れてくる力が強く、社内でも一番の原動力とされている。これまで女の子や女性に向けたブランドではほとんどなかったレゴに、女性を中心とした新しい客層を呼び込んでいるらしい。多くの人にとって初めてのレゴになり、ボタニカルだけを集めるファンも多い。だからこそ、最初の組み立てでつまずかないよう、作りやすさにも気を配っているそうだ。

花は枯れないので、買い替えは起きない。その代わり、次に買った花は手持ちの花束にも足せて、前からある花の見え方まで変えられる。次の花を選ぶ理由も、別の部屋や季節、贈る相手といった暮らしの側にある。

世界観で人を集めてきたブランドが、その世界観を知らない人に届くには、相手の暮らしのルールに合わせる必要がある。ボタニカルは、レゴの規格はそのままに、置き場所と選ぶ理由を客の暮らしの側に合わせた。

ANAが、スーパーフライヤーズカード（SFC）の特典を見直す。2028年4月から、ANAカードやANA Payでの年間決済額が300万円以上の会員は「SFC PLUS」、届かない会員は「SFC LITE」に分かれる。

今年4月の発表時点では、LITEは国内線ラウンジを使えない案だった。しかし大きな反発を受け、ANAは9月に「混雑していなければ使える」よう変更した。ただ、300万円という線引きは変えていない。金額を下げる案や搭乗実績と組み合わせる案も検討したうえで、混雑の緩和と利用機会を残すことの両立に必要だと判断したという。

SFCは、一度でも上級会員になってカードを作れば、年会費を払う限りずっと特典を使えるカードだった。その会員数はコロナ前の約1.5倍に増えている（コロナで移動が大きく減ったのに？と思うかもしれないが、この時期、ANAはメディアでもSFCを取り上げ、キャンペーンも含めて取得を奨励していた背景がある。今回の変更に対する強い反発には、こうした経緯があることも付記しておきたい）。

主要空港の国内線ラウンジでは、その年に上級会員ではないSFC会員が利用の約6割を占めるらしい。この層の国内線の年間搭乗回数は、プラチナ会員の15％ほどだ。確かにバランスが良い状態とは言えない。

年300万円は、月にならすと25万円。航空券だけではもちろん届かない金額だろう。公共料金やスーパー、日用品の支払いまでANAに寄せて初めて届く水準であり、生活の決済を差し出す必要がある。飛行機に乗らない日にもANAを選んでもらうことが狙いなのは当然だ。

実はSFC会員の約3割は、年間のカード利用が50万円に届いていない。まあ、そりゃそうなのだ。日常的に飛行機へ乗る人以外にとって、SFCはとある1年間だけ頑張って「修行」してgetするタイトルのようなものだ。一度取ってしまえばSFCを維持できるため、これまでカードを積極的に使う理由がなかったわけだ。

航空会社がこれ以上売上や利益率を上げるには、航空以外の領域に入り込む必要がある。コロナ禍でその必要性は一気に強まった。ANAは2021年に、旅行と日常をつなぐスーパーアプリをつくり、「マイルで生活できる世界」を目指すと打ち出している。航空事業の一本足打法から抜け出すのが狙いだった。このスーパーアプリ自体はややトーンダウンしているようにも思うが、航空券以外の需要へ入り込むことは変わらず重要なアクションである。

そこに物価の上昇も重なっている。燃料費や人件費が上がり、JALは国内線に燃油サーチャージを導入するかどうかを検討中だ。乗客が戻っても、以前と同じ利益は出しにくい。日本人の海外渡航も、昨年の時点でコロナ前の7割を超えた程度にとどまる。

こうした囲い込みは、金融でも交通でも起きている。楽天は市場とカードと銀行と携帯をポイントでつなぎ、三井住友はOliveで口座とカードと証券をまとめた。生活全体の支出を取り込む競争、いわば「スーパー囲い込み競争」が起きている。僕もメルカリにいた頃、こうした構想にうっすら関わっていた。スーパーアプリ的な構想と、この囲い込みが混ざり合っていた時代もあった。

ただ、スーパーアプリが成り立つのは、東南アジアのGojekやGrab、中国のWeChatのように、生活上の負をとことん解決して「なくてはならない存在」になったときだ。日本では、そこまでリアルな生活のペインがないため、それがうまくいくイメージがあまりない。だから、付加価値的なサービスに寄っていく。生活者はどのサービスを起点にするかを選び、その起点からポイントで生活を広げていく。航空会社も、まさにこの起点を取りに行っている。

ANAとJALでは、その取りに行き方が違う。ANAは毎年の決済額で特典の区分を決め、既存の会員にもその条件を当てる。一方のJALは、搭乗や日常のサービス利用を一生分積み上げる「Life Status」に切り替えたが、それまでのJGC会員のサービスはそのまま残した。つまりJALは、ハードルは高い一方で既存顧客が積み上げ続ける生涯価値（蓄積資産）を重視する方向になっており、ANAはもう少し幅広く今の決済を取りにいっているイメージだ。

「スーパー囲い込み」はビジネスの設計として実にロジカルだ。企業がそう設計したくなるのもよくわかるし、僕もマーケティングコンサルティングの現場でこうした設計を何度も支援してきた。ただし、本当の意味で「囲い込み続けられるかどうか」の分かれ目は、実は信頼だと思っている。ANAの今回の改定が世の中で「改悪」と呼ばれ、大きな余波を生んだのは、そこが問題なんじゃないか。

もちろん、企業側がルールを引き締めたくなる事情もわかる。今はポイ活勢の時代だ。昔はSFCを手に入れるのも難しく、一部の人だけが知っている話だった。しかし今は効率よく貯める方法をAIが教えてくれるし、SNSでは稼ぎの手段として情報商材のように出回る。情報の格差はかなり縮んだ。

そうなると「ガチのお得」は企業の側から塞がれていくだろう。ウエルシアでも、毎月20日にポイントを1.5倍の価値で使える「ウエル活」の上限が、11月から1日3万ポイントから5,000ポイントに下がる。企業から見れば改善、客から見れば改悪だ。

僕自身は、旅慣れるほどラウンジの重要性は下がっていて、海外の乗り継ぎでもない限り長居せず、出発ぎりぎりを攻めがちだ。それよりも専用チェックインカウンターや、優先的に荷物が出てくることの方がありがたい。その意味でも、ラウンジを日常的にカードを使う人への報酬に付け替える方向自体は理にかなっている。

ただ、人は特典の損得を細かく計算して動いているわけではない。年に数回しか飛行機に乗らない人にとって、空港での体験は思い出のひとつであり、ラウンジはそれを彩る。SFCを持ち続ける人にとって、ラウンジは「自分が優良顧客だと確かめられる象徴」なのだ。目に見える特典ほど、実際のコスト以上にロイヤルティを支えている。

だからこそ、9月の修正にも引っかかりが残る。混雑していれば入れないため、事前予約の仕組みができるまでは、当日空港へ行くまで入れるか分からない。「期待してのがっかり」は、想像以上にブランドへの反感を高める。期待値の調整はめちゃくちゃ大事だ。

金銭的にはっきり得だと実感できるものから、楽天スーパーSALEのように本当に安く買える機会、そしてラウンジのように「実際には使わないかもしれないが、あると嬉しい象徴」までお得にはグラデーションがある。この顧客心理を考えて設計しなければ、高い還元やロジックを並べても、ヒトの最後の信頼は動かせない。

日本テレビ、TBS、フジテレビが、テレビ広告の取引基盤「アドリーチマックス（AdRM）」を運営する新会社に出資する。日テレが始めた仕組みを、局をまたいで使う狙いだ。新会社の事業開始は2027年2月、フジの接続は2028年春の予定となっている。

AdRMでは、CMの枠を最短で放送の3秒前に入札で買える。判断に使うのは、枠ごとに見込まれる視聴者数と、その中の性別・年代の割合だ。課金も、その放送で生まれたインプレッションのうち、指定した性別と年代の分だけにできる。ネット広告に近い買い方を地上波に持ち込む仕組みだ。「スグリー」というサイトでは、地上波とTVerの枠をまとめてオンラインで予約することもできる。

ただ、日テレがAdRMに出している枠は、今年度で在庫の5％にとどまる。

僕は電通で、テレビの実際の視聴ログをもとにネット広告を配信する「STADIA」を、最初の開発から立ち上げ、サービス化までやっていた。今も電通ではその進化版が使われているし、独立してからもメディアプランニングや一部のバイイングに関わっている。

その立場から見ると、AdRMの限界をつくっているのは、テレビの買い方そのものだ。

バイイングの現場では、スポットCMが重要になる。番組を完全に指定するタイムCMと違い、スポットで広告主が決めるのは期間と予算、狙う層と時間帯の幅までで、どの番組に流れるかは選べない。値段は時間帯を絞るほど上がり、需要の少ない時期に時間帯を指定しなければいちばん安くなる。

どの枠に流れるかが事前に決まらず、外から分かりにくいのは問題といえば問題だ。よく言われる「テレビ業界のブラックボックス」がこれにあたる。ただ、それは局に枠選びを任せる代わりに安く買う取引でもある。そのうえで代理店が、局と時間帯と期間を組み合わせて、狙う層に何人・何回届くかを組み立てていく。

とはいえ、こうした買い方は分かりにくいし、主戦場であるWEB広告と「apples to apples（同じ条件）」で比較することもできない。だからこそノバセルやテレシーが、地域や素材、番組ごとの効果を見ながら回す「運用型テレビCM」を広げた背景がある。AdRMは、それに近いことをテレビ局自身が「売り方」の側から進めようとしている動きだ。それがさらに3局へ広がる、というニュースなわけですね。

入札で買う道具は、代理店の側でもそろい始めている。2025年には大手の代理店も、テレビの枠をネットの動画広告と同じ規格に変えて、入札で買い付けるサービスを始めた。「WEB広告風に買う」こと自体は増えているわけだ。それでも広がりにくい理由として、日テレ側は二つを挙げている。一つは、新しい商品なので広告会社がすぐには大量に売れないこと。もう一つは、日テレ1局だけではキャンペーン全体の局の配分が組みにくいことだ。

後者は、テレビの予算の組み方から来ている。代理店はキャンペーンを、局ごとの予算配分から組み立てる。そもそも最初に「どの局へいくら配るか」から始めるのだ。AdRMの枠だけを数秒前に動かせても、ほかの局に配った予算や日テレのほかの枠は、事前に決めたまま動かない。つまり、現場の買い方に合っていないということになる。

5％という数字は、リアルタイムで買える部分と、事前に組む残りの部分がまだつながっていないことの表れだ。今回の共同化で配分の問題は少しマシになるはずだが、テレビ朝日とテレビ東京は発表に入っておらず、キー局すべてをまたぐキャンペーンはまだAdRMだけでは組めない。メディアプランニングは結局「全局」で検討することが多いので、一部分しか組めないのと全て組めるのとでは、かなり大きな差がある。

また、小さな枠で成果が出ても、買い手が増えれば入札の値段は上がる。5％での成果を、そのまま予算全体に広げることはできない。それでも、5％の入札でつく値段には意味がある。ブラックボックスと言われてきたスポットの値段を、外から比べる基準になりうるからだ。

さらに、この枠には新規の窓口としての役割もある。利用している広告主は150社を超え、そのうち約1割は、初めてテレビCMを出す企業か、一度やめて戻ってきた企業だという。日テレ自身も、AdRMをテレビ広告の入口として位置づけている。

テレビのプランニングは、視聴率を足し上げたGRP（延べ視聴率）から「何人に何回届くか」を読む仕事になる。GRPは延べの数字なので、同じ人に重ねて届いた分も足し上がる。AdRMのインプレッションも延べの数字で、600万インプレッションなら「300万人に2回」でも「100万人に6回」でも成り立つ。テレビで最適化するのは主に枠の組み合わせであり、細かく入札調整できるWEB広告とは大きく異なる。

視聴態度も違う。テレビは大きな画面で、家族と一緒に見られることもあれば、ながら見されることもある。そもそもスクリーン自体の大きさも異なるため、スマホで1人で見る動画広告と同じ単価の物差しに並べると、その違いは数字から消えてしまう。実際、テレビの配信番組で広告に2回接触した場合の非助成ブランド想起は、SNSで2回接触した場合の2.2倍だったという研究もある（Comcast AdvertisingとMediaScienceの2026年公表調査）。

もし物差しをそろえるなら、先にそろえる必要があるのは「テレビ局どうしの物差し」だ。局をまたいだ計画はいまも視聴率で立てるが、予算は局ごとに配ってから枠を組む。各局がばらばらに集めているテレビ1台ごとの視聴データを、局をまたいで同じ形で使えるようになれば、「誰に何回届いたか」を全局通しで見て予算を配り直せるようになる。

関西では在阪5局が、各局の視聴データを集約する共同の実証実験を今年4月から始めていて、広告セールスでの使い方も検証している。局から予算を配る買い方を根元から変えるとしたら、こちらの動きだろう。

日本の地上波テレビの普及率や視聴率は、世界でも特異なほどの高水準にある。「テレビを見る人が減っている」といっても、依然として単一メディアとして最大規模なことは確かだし、それが2〜3年で消え去ることもない。その中で、新たな買い方はあくまで現状の5％だ。どちらかと言えば、もっと大きい地殻変動がどこに来るのかを検討しながらテレビCMと付き合わなければいけないんだろうなと、メディアプランニングの現場で考える日々である。

実は私、Podcastもやってます！元テレビ朝日アナウンサー、現令和トラベル役員の大木優紀さんと2人でマーケティングトレンドや旅について（ほぼ）毎週30分～40分のコンテンツをお届け。

最新回ではAIが商品を勝手に選んでくれるようになったときに、結果的に人間のおすすめが大切になるんじゃないか？という購買の未来に関しての予測を考えてみています。更にその先に「Google認定レビュアー」みたいなのができるんじゃないかとか…みたいな思考実験です！

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アブダビのフォーシーズンズホテルに、日本の「暴走族」をモチーフにしたバーがあるらしい…
店名は「SaiKinDo（最近どう）」。なるほど…
土台になっているのは、こだわりの音響でレコードを聴く日本のリスニングバー文化。そこにカプセルを組み合わせたような未来感のあるメタボリズム建築と、暴走族の意匠を掛け合わせている。
壁には虎やゴジラなどの刺繍が入り、併設のアトリエでは日本の職人の品やアパレルも。
カクテルも音楽と連動してて、12曲のテンポやメロディーなどをAIで分析し、それを材料にバーテンダーが味を組み立てる設計。
メニューがレコードのようにSIDE 1、SIDE 2に分かれているのも面白い。
日本の中では別々に語られる建築やファッション、音楽が、ここでは一つの店をつくる材料になる。
暴走族の派手な意匠を内装に使い、音へのこだわりを空間の過ごし方に使う。
どれも「日本が好き」というところから選ばれているけれど、組み合わせ方がかなりフリーダムやね。

令和ロマン、ケムリ×ニコレットのCM。
単独ライブで最後の1本を吸い2万人の前で禁煙宣言。そこから禁煙していることへの葛藤を追いかけるWEB広告シリーズ。
喫煙者なら一度は経験する禁煙初期のつらさを「きっつーーーー！」とはっきり言っていく。
究極的なプロセス共有におけるリアルなCMですね。

高齢化率47％超えの大阪、池田市にローソンの新業態の店がある。
「ハッピーローソンタウン」は地域コミュニティのハブとなり、町の創生を目指すまちづくり構想の核。
コンビニ商品だけでなく、ベーカリー、医薬品、生鮮もある。さらに64席の交流スペースも。
しかもAIドローンも飛んでて被害状況を有事に把握可能。スターリンクも搭載しているらしい。
この地区はかつてのニュータウンで、入居者がそのまま高齢化している町。ニュータウンは交通の便が悪いことが多く、買い物しづらかったり、住民が集まりにくかったりする。
日本人の誰にでも親しまれるコンビニをそのまま拡張し、地域の中核にする構想、面白いですよね。全国100店を目指しているとのこと。